Op deze pagina
Twee vakken over jezelf, twee over je markt
Een SWOT-analyse dwingt je om eerlijk naar je eigen bedrijf en naar je markt te kijken, en dan te kiezen. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. De eerste twee gaan over jezelf: wat je beter doet dan anderen en wat je tegenhoudt. De laatste twee gaan over de buitenwereld: wat de markt je geeft en wat ze je afneemt.
Het is een van de bekendste hulpmiddelen in strategie, omdat het op een blad past en geen cijfers vraagt. Dat is ook de valkuil: een SWOT zonder keuze is een lijstje. Pas als je een sterkte aan een kans koppelt, heb je een plan.
Lockheed, Stanford en de echte herkomst
Lang werd de SWOT toegeschreven aan Albert Humphrey en het Stanford Research Institute in de jaren 60. Onderzoek van Richard Puyt en collega's, in 2023 gepubliceerd in Long Range Planning, reconstrueerde de echte herkomst. De wortels liggen bij Robert F. Stewart, die in 1952 bij vliegtuigbouwer Lockheed planningsvragen liet groeperen, en het later bij het Stanford Research Institute uitwerkte. In 1965 heette het SOFT: wat Satisfactory is beschermen, Opportunities benutten, Faults herstellen en Threats afwenden. Vanaf 1967 werd het SWOT. In 1982 voegde Heinz Weihrich de TOWS-matrix toe, die de vier vakken kruist tot strategieën.
Invullen in een uur, met vier vragen
Neem een uur met twee of drie mensen die het bedrijf kennen. Schrijf per vak vijf punten, concreet en met bewijs: niet "goede service", maar "herstelling binnen 48 uur, terwijl de concurrent een week vraagt". Sterktes en zwaktes zijn dingen die je zelf kan veranderen; kansen en bedreigingen niet. Twijfel je of iets intern of extern is, vraag dan: kan ik dit morgen beslissen?
De sterktes zijn vaak de grondstof voor je positionering en je USP: het ene ding waarom een klant voor jou kiest en niet voor de buur.
Een fietsenwinkel, ingevuld
Intern: de winkel zelf
Wat je goed doet
- Eigen werkplaats, herstelling binnen 48 uur
- Vaste klanten in de buurt
- Kennis van speed pedelecs
Wat je tegenhoudt
- Webshop zonder voorraad
- Geen afspraken online te boeken
- Een persoon kent de leasing
Wat de markt je afneemt
- Online winkels met lagere prijzen
- Tekort aan fietstechniekers
- Seizoen: helft van de omzet in vier maanden
Extern: de markt
S plus O: bied werkgevers in de regio een leasingpakket met herstelling binnen 48 uur aan.
Een SWOT is pas af als er een keuze uit volgt. Combineer een sterkte met een kans, en je hebt een plan.
De confrontatiematrix: waar de keuzes vandaan komen
De stap die de meeste SWOT's missen, is de kruising. Elk vak met elk ander vak geeft een soort strategie:
| Combinatie | Vraag | Voorbeeld voor de fietsenwinkel |
|---|---|---|
| Sterkte en kans | Hoe benut je een kans met wat je al goed doet? | Een leasingpakket voor werkgevers in de regio, met herstelling binnen 48 uur |
| Zwakte en kans | Welke zwakte houdt je weg van een kans? | Online afspraken voor herstellingen, zodat bedrijfsfietsers zelf boeken |
| Sterkte en bedreiging | Hoe weer je een bedreiging af met een sterkte? | Tegen goedkope webshops: service en advies die online niet bestaan |
| Zwakte en bedreiging | Waar ben je kwetsbaar? | Een persoon kent de leasing; vertrekt hij, dan stopt het |
Kies er een of twee, maak ze meetbaar en zet ze in je marketingplan of als doel in een OKR.
Een keuze wordt een doel
Een SWOT eindigt niet bij vier vakken, maar bij twee of drie keuzes voor het komende jaar. Schrijf elke keuze als een doel met een meetbaar resultaat, zoals in een OKR: niet "meer online verkopen" maar "van 3 naar 10 procent omzet via de webshop". Een sterkte die je wil uitspelen, wordt je positionering en vaak je USP. En reken elke keuze door met de ROI: een kans die meer kost dan ze opbrengt, is geen kans.
Een fietsenwinkel kiest
Stel: de fietsenwinkel uit de visual zit in Mechelen. Uit de SWOT kiest de eigenaar een strategie: werkgevers in de regio een leasingpakket aanbieden, met zijn werkplaats als troef. Hij laat een landingspagina bouwen voor HR-verantwoordelijken, op de zoektermen waarmee bedrijven naar fietsleasing zoeken, en voegt een online afsprakensysteem toe zodat leasingfietsers zelf een herstelling boeken; dat lost meteen een zwakte op. Een boekingssysteem op de website kost minder dan een extra medewerker aan de telefoon. Na een kwartaal meet hij het aantal aangesloten werkgevers.
Een namiddag, en een plan dat volgt
Een SWOT kost een uur en een blad. Wat ze oplevert, hangt af van de eerlijkheid: wie alleen sterktes ziet, leert niets. Vraag daarom ook klanten waarom ze bij je kopen of niet; een vraag naar aanbevelen, de net promoter score, geeft je in een getal hoe klanten je zien. Kansen en bedreigingen vind je in wat klanten zoeken: welke vragen ze in Google typen en hoe vaak, het zoekvolume, zegt veel over waar een markt heen gaat.
Waar het misloopt
Te vaag. "Goede kwaliteit" en "de economie" zeggen niets. Elk punt moet specifiek genoeg zijn om er iets mee te doen.
Kansen verward met plannen. "Een webshop starten" is geen kans, het is een actie. De kans is "klanten bestellen meer onderdelen online".
Geen keuze. Een ingevulde SWOT die in een map verdwijnt, heeft niets veranderd. Eindig altijd met een of twee strategieën uit de kruising.
Over de oefening zelf
Wat betekent SWOT?
Strengths, weaknesses, opportunities en threats: sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De eerste twee gaan over je eigen bedrijf, de laatste twee over de markt.
Wat is het verschil tussen SWOT en TOWS?
Een SWOT somt de vier vakken op. Een TOWS, of confrontatiematrix, kruist ze: sterkte met kans, zwakte met bedreiging. Daar komen de strategieën uit.
Hoeveel punten zet je in een SWOT?
Drie tot vijf per vak. Meer maakt het onoverzichtelijk; minder mist vaak iets belangrijks. Kies de punten met de grootste invloed.
Hoe vaak maak je een SWOT?
Een keer per jaar, of bij een grote verandering: een nieuwe concurrent, een nieuwe regel, een nieuwe dienst. Vergelijk met de vorige: wat is er verschoven?